Рубрика: Теория

Межкультурные проблемы в бизнесе

Четыре топ-менеджера рассказывают о том, как они решают межкультурные проблемы в бизнесе.

Содержание статьи:

  1. Люк Минге;
  2. Эдуардо Кариде;
  3. Такео Ямагучи;
  4. Шейн Теджарати.

Люк Минге

«Создать корпорацию, «свою» в любой стране».

Об авторе

Люк Минге — руководитель Департамента закупки и снабжения Michelin (штаб-квартира во Франции), в 2002—2007 годах руководил подразделением крупногабаритных шин компании в США.

Люк Минге

Прекрасно помню тот момент моей жизни, когда был назначен на должность директора в одно из подразделений Michelin. Тогда я был убежден, что влиться в новую среду – не составит для меня никакого труда. У меня большой опыт работы на глобальные корпорации: на тот момент у меня уже было более 13 лет такого опыта и за спиной. Кроме того я был осведомлен о сильной корпоративной культуре в компании и о том, что рабочий процесс тут мало чем отличается от того, к которому я уже привык.

Все шло вроде как нормально, но спустя несколько месяцев меня подозвал к себе наш главный эйчар и настоятельно рекомендовал чаще вести себя «как американец». Важно отметить, что сам он – гражданин США, который в силу определенных обстоятельств, продолжительное время прожил во Франции. Этот опыт дал ему возможность увидеть насколько различны меж собой как руководители представители этих двух стран. На основании этого он и сделал вывод, что у меня возникают межкультурные проблемы в бизнесе, что я не могу найти общий язык со своими подчиненными по этой же причине.

«Люди охотно рассказывают, как принято у них, а по ходу дела приходит понимание».

Ну вот, например, каким образом вы выскажите мнение о проделанной человеком работе? Во Франции основное – разъяснить где он допустил ошибку, какой момент необходимо подтянуть. Тут никто не будет акцентировать свое внимание на том, что было сделано хорошо, т.к. хорошо сделанная работа – это нечто, само разумевшееся. Как оказалось, в случае с американцами, необходимо действовать иначе, т.к. такой подход банально сбивает сотрудника с толку. Тут необходимо действовать более осмотрительно и при случае «подсластить горькую пилюлю».

Межкультурные проблемы в бизнесе
Межкультурные проблемы в бизнесе

Сейчас

Сейчас мы делаем все, чтобы не возникали межкультурные проблемы в бизнесе. Например, мы учим менеджеров всей нашей глобальной компании, как важно учитывать принятые в разных обществах нормы поведения и проявлять гибкость. Сейчас я возглавляю проекты в Азии: менеджеры из Франции и других стран работают с местными сотрудниками, и я точно так же объясняю менеджерам, что непонимание часто происходит из-за культурных различий. Это особенно важно, если правила поведения не позволяют людям высказывать свое несогласие.

У нас всегда были такого рода тренинги, но главное внимание уделяли тем, кто переезжает в новые условия, а не местным особенностям. И мы обычно недооценивали различия между странами, на первый взгляд похожими. Скажем, мы не готовили топ-менеджеров, которые ехали работать из Европы в Америку или наоборот.

Конечно, тренингами всего не охватить. Другая культура—это менталитет, это то, в чем надо практиковаться ежедневно, особенно если речь идет о глобальной компании вроде Michelin, в которой работают люди из разных стран и в которой культурное многообразие всячески приветствуется.

Знакомясь с коллегами-иностранцам и, я всегда говорю:

«Так принято высказывать замечания в моей стране. А как у вас?».

Это хороший способ завязать разговор, а выслушивая других, вы показываете свое к ним уважение. Люди охотно рассказывают, как принято у них, а по ходу дела приходит понимание и возникает симпатия.

Из Америки я поехал продвигать Michelin в Мексику, и там действовал уже гораздо осторожнее. Мексика — сосед и крупный торговый партнер США, и кажется, у американского отделения никакие межкультурные проблемы в бизнесе возникать не должны. Но впечатления были свежи, и я не стал рисковать. Я настоял, чтобы наши американские и новые мексиканские менеджеры вместе прошли «культурный инструктаж». Им понравилось. Общий опыт сплачивает, а сплоченность бизнесу на пользу.

Эдуардо Кариде

«Космополитизм в духе времени».

Об авторе

Эдуардо Кариде — региональный директор по испаноязычным странам Латинской Америки испанской телекоммуникационной компании Telefonica (штаб-квартира в Мадриде).

Эдуардо Кариде

TELEFONICA — очень молодая транснациональная компания. Хотя мы с 1990 года работаем за пределами Испании, мы только с 2000 года стали покупать 100-процентную долю в уставном капитале. Сейчас мы действуем в 14 латиноамериканских странах, шести европейских и в Китае.

Поэтому нам пришлось всерьез задуматься о том, как готовить кадры для работы за рубежом и как не допустить межкультурные проблемы в бизнесе.

Переводя менеджеров в другие страны, мы немало выигрываем:

  • Во-первых, от взаимного обогащения, т.к. менеджеры распространяют лучший опыт — самые удачные процессы и стратегии — из одной страны в другую;
  • Во-вторых, в смысле взаимоотношений. Если вы работали с людьми в разных странах, вам проще снять трубку и попросить помощи. Я аргентинец, два года работал в отделении Telefonica в Майами, а потом, прежде чем вернуться в Аргентину, еще четыре года — в штаб-квартире в Испании. И я со знанием дела могу сказать, что такой космополитизм очень полезен;
  • В-третьих, в смысле преобразований: под влиянием новых людей местные сотрудники быстрее принимают новые идеи.

Сначала мы предпочитали «экспортировать» испанских менеджеров. Сейчас у нас «двустороннее движение». В нашем исполнительном комитете работают люди из Аргентины, Бразилии, Ирландии, Англии и Германии. У меня в группе развития бизнеса четыре аргентинца, француз, англичанин и пять испанцев.

Кроме того, у меня под началом восемь руководителей страновых подразделений и один — субрегионального, и при каждом — свой исполнительный комитет. Мы считаем, что такие команды лучше формировать из местных, а не зарубежных топ-менеджеров. Скажем, человек, отвечающий за продажи крупным корпоративным клиентам, должен быть известен на рынке, тогда у него будут хорошие связи. То же относится к людям, курирующим нормативно-правовое регулирование и связи с общественностью (хотя часто оказывается, что «пиар» лучше оставлять испанцам, поскольку политики и журналисты предпочитают разговаривать с представителем штаб-квартиры).

Переезд – не для всех

Конечно, кому-то проще переезжать из страны в страну, кому-то — труднее. У нас есть несколько человек, переведенных в Латинскую Америку из европейских подразделений. А из Латинской Америки мы перевели несколько человек не только в Мадрид, но и, например, в Чехию и Словакию, и многие там остались и процветают.

Но постоянные переезды — это не для всех. Тут все дело в обучаемости человека: если он готов слушать и вникать, то он приживется везде, а если может только навязывать свою точку зрения, то вряд ли. Обучаемый человек наверняка развеет все сомнения на свой счет, которые могут возникнуть у его новых коллег или подчиненных.

У Telefonica есть свой корпоративный университет, в котором преподают профессора из школ менеджмента вроде IESE и Oxford Leadership Academy. Там каждый год тысяча наших сотрудников осваивают методы работы мирового уровня. Telefonica также финансирует курсы и семинары на местах. Но унифицировать все невозможно. Скажем, если вы продаете в розницу в Гватемале и Никарагуа, вы стоите на рынке с мегафоном и выкрикиваете текст о преимуществах нашего бренда Movistar. Совсем другое дело — в магазине на центральной улице Буэнос-Айреса рассказывать покупателю о приложениях для нового смартфона. То есть на разных рынках, даже испаноязычных, людям нужны разные профессиональные навыки и разная подготовка.

Рост Telefonica зависит от умения ее руководителей учитывать это многообразие и соответственно действовать.

Межкультурные проблемы в бизнесе: Такео Ямагучи

«Глобальные правила глобальной компании».

Об авторе

Такео Ямагучи — директор по человеческому капиталу Hitachi, промышленного конгломерата со штаб-квартирой в Токио и подразделениями по всему миру.

Такео ЯмагучиЕсли бы три года назад меня или кого-нибудь из моих коллег спросили, сколько в штате Hitachi топ-менеджеров или сколько у нас человек работает в США или Индии, точно мы бы не ответили. Мы знали, что всего в штате Hitachi около 320 тысяч человек и у нас была кое-какая краткая информация о 948 наших компаниях. Но систематически отслеживать кадровые перемещения наших людей, оценивать их работу и отбирать самых перспективных в руководящий резерв мы не могли. Сейчас можем.

Я уже седьмой год работал в одном из американских подразделений Hitachi, как вдруг наш гендиректор вызвал меня в Японию — помогать ему и другим топ-менеджерам претворять в жизнь стратегические и структурные нововведения в масштабе всей корпорации. Предполагалось упорядочить наши подразделения, разбить их на шесть ориентированных на конкретные рынки групп с общими службами и процедурами, создать «единую Hitachi» — глобальный конгломерат, который служил бы потребителям (и побеждал конкурентов) по всему миру.

Я, как новый руководитель глобального отдела персонала, должен был способствовать достижению этой цели, пересматривая и совершенствуя наши методы управления нашим кадровым резервом.

Это реально?

Прежде всего, надо было создать глобальную кадровую базу данных, собрав обо всех наших сотрудниках из всех стран основную информацию:

  1. Имя;
  2. Пол;
  3. Должность;
  4. Должностные обязанности;
  5. Зарплата;
  6. Трудовой путь;
  7. Профессиональные достижения.

Нам говорили, что это невозможно, — слишком велика и сложна организация. Как охватить такое количество подразделений? Но вот теперь у нас в системе — данные о 250 тысячах человек, в том числе о 50 тысячах руководителей высшего звена.

Основываясь на этой информации, мы начали переводить на единую для всех предприятий тарифную сетку и утвердили общие стандарты оценки эффективности, чтобы менеджер компании «А» проходил такую же аттестацию и получал такую же зарплату, как и менеджер компании «В» в аналогичной отрасли и аналогичном регионе. И еще мы решили отойти от японской традиции оплаты и продвижения по старшинству и впредь повышать в должности по результатам работы. Мы хотим сформулировать четкие цели организации, которые на нижестоящих уровнях будут претворяться в индивидуальные обязательства.

База данных и единая система тарификации позволяют нам оценивать сильные и слабые стороны коллективов и их руководителей и устанавливать показатели, на которые будут ориентироваться в своей работе начальники. Кроме того, это помогает нам оценить конкурентоспособность Hitachi как работодателя по таким параметрам, как зарплата и лояльность. Мы даже успели провести первый глобальный опрос для изучения уровня лояльности сотрудников, охватив 140 тысяч человек. В этом году мы его повторим и сравним результаты с прошлогодними.

Межкультурные проблемы в бизнесе: Важная инициатива

Еще одна очень важная инициатива — наша глобальная программа подготовки руководителей, которую мы начали еще в 2012 году. Мы предложили генеральным директорам, начальникам отделов кадров каждой рыночной группы назвать перспективных топ-менеджеров, которые, по их мнению, могли бы в будущем возглавить 30 важнейших предприятий Hitachi. Мы попросили их представить себе, каким будет рынок через пять лет и написать, какой опыт работы и какой набор профессиональных навыков может потребоваться будущим генеральным директорам, и выбрать людей, которые при правильной подготовке и правильных заданиях впишутся в эту картину будущего.

Сейчас у нас есть список, в нем — 400 с лишним человек из разных стран, и мы в дальнейшем займемся их подготовкой. Конечно, все это осуществить непросто. Все наши предприятия и их отделы персонала привыкли к большой автономии, поэтому поначалу они встретили в штыки нашу инициативу.

«Зачем нам это надо? Для чего нам унификация?».

Даже в штаб-квартире, где я пытался направить новым курсом японских кадровиков, которые там работали еще до меня, я чувствовал себя белой вороной. Но потом я привел себе на подмогу союзников — из штата компании и со стороны, в том числе шесть американцев. Я нашел сторонников в региональных отделах персонала — в Китае, Индии и США. Я правильно выбрал консультантов — Mercer, Deloitte, Towers Watson, Egon Zehnder — и удачно нашел ИТ-партнера. И мы все вместе убеждали руководителей на местах, что мы все делаем правильно.

Компания не может быть единой Hitachi, в которой между предприятиями и рыночными группами налажено самое эффективное сотрудничество, если не согласована работа кадровых служб.

Шейн Теджарати

«Выживают самые гибкие».

Об авторе

Президент и гендиректор Honeywell, работает в Шанхае.

Шейн ТеджаратиЧуть больше десяти лет назад гендиректор Honeywell Дэвид Коут предпринял масштабную реформу в компании. Он обнаружил в ее стратегии серьезные упущения в отношении формирующихся рынков, сумел предвидеть будущие межкультурные проблемы в бизнесе. Хотя на рынках США и Европы Honeywell работала уже больше ста лет, она игнорировала экономический рост других регионов, особенно Китая и Индии.

Коут решил переломить эту ситуацию и потому взял меня в компанию: я стал одним из его прямых подчиненных. Тем самым он четко давал всем понять, что стратегическим приоритетом дальнейшего развития Honeywell будет глобализация.

Он поручил мне начать с Китая. Если там мы добьемся успеха, считал он, у нас будет больше шансов преуспеть в других странах. Он дал мне карт-бланш в том, что касалось работы с советом директоров, топ-менеджерами и их командами. Надо было объяснить им, как важен для нас Китай, поэтому я не только показывал красивые слайды — я сформулировал стратегию, которая была понятна каждому нашему предприятию и соответствовала нашей корпоративной культуре.

Тему одного из своих первых выступлений перед ними я обозначил так:

«Голодный китайский предприниматель».

Это была история пяти человек, их компании выпускали продукцию, аналогичную нашей. Каждая компания была небольшой, стоимостью от $40 до 50 млн., но их совокупная мощь была велика. История потрясла собравшихся, и четыре руководителя бизнес-групп попросили мне выступить перед их топ-менеджерами. Разговор о глобализации начался.

Дело пошло

Все знали, что в Китае у Honeywell был только торговый персонал — никаких стратегов, маркетологов или владельцев бизнеса. Вот почему мы не могли даже правильно оценить объем рынка. Руководители одного подразделения спросили, не мог бы я найти им в Китае менеджера, потом с тем же ко мне обратились остальные. Одного за другим мы наняли в Китае примерно 150 менеджеров и начали разрабатывать продукцию — впервые за всю историю Honeywell не в США и не в Европе. Мы назвали новую стратегию «Восток для Востока».

Чтобы не просто стать своими на китайском рынке, но конкурировать на нем, мы сравнили себя с китайскими противниками, воспользовавшись специальным тестом. В нем сто вопросов, и он позволяет оценить все аспекты работы наших предприятий. Коут лично дважды в год читает этот отчет.

В 2008 году мы решили, что пора взяться за Индию. Там хорошо знали нашу продукцию, но наши предприятия там были крохотные. Мы следовали стратегии «Восток для Востока», но с поправками. Например, индийцы вместе с китайскими партнерами разрабатывали недорогую продукцию для местного рынка. Довольно скоро бизнес и здесь пошел в гору. К 2011 году рост Honeywell на 30% обеспечивали Китай и Индия.

Мы не могли выделить столько же ресурсов на освоение развивающихся рынков меньшего объема, и для стран вроде Вьетнама и Индонезии я придумал особую модель. Мы открыли представительства в каждой стране — группы по три-пять человек:

  1. Руководитель;
  2. Специалист по связям с правительственными структурами;
  3. Маркетолог и помощник.

Эта модель оправдала себя во Вьетнаме, и мы с 2012 года следуем ей в других странах. Мы называем их не развивающимися рынками, а «быстрорастущими регионами», ведь теперь они обеспечивают Honeywell больше половины роста.

Менеджеры по странам назначаются обычно из числа сотрудников Honeywell. Хотя меня самого взяли со стороны, мне хочется, чтобы новое поколение руководителей глобального уровня выросло в самой компании.

Пустить корни в Китае

Центр тяжести Honeywell медленно, но верно смещается. Китай — наш самый крупный рынок за пределами США, и мы рассматриваем его как отправную точку всего процесса глобализации. Поэтому мы открыли там все отделы: и инноваций, и обслуживания, и разработок. Китай будет служить «глобализационной платформой» для всех наших остальных рынков за пределами США и Европы, поэтому моя штаб-квартира находится в Шанхае.

Дэвид Коут часто говорит, что выживают не самые приспособленные, а самые гибкие. Мы в Honeywell очень стараемся становиться все маневреннее, чтобы, глобализируясь, мы производили не череду революций, а непрерывно эволюционировали.

А вы испытываете какие-либо межкультурные проблемы в бизнесе?

ⓂⒷ

Подпишитесь на рассылку лучших материалов за неделю! Книга в подарок каждый месяц!
Placeholder Placeholder

Отправить ответ

Оставьте первый комментарий!

Notify of
avatar
wpDiscuz
Очень плохоПлохоНормальноХорошоОтлично (Пока оценок нет)
Загрузка...