Рубрика: Теория

Цифровые технологии

Цифровые технологии позволили нам перевести значительную часть «информационной работы» в цифровую форму. А с развитием «интернета вещей» благодаря вездесущим цифровым датчикам оцифровка и коннективность распространились на прежде аналоговые задачи, процессы и операции, производственные и машинные. Более того, облачные вычисления обеспечивают практически безграничные вычислительные мощности, причем по очень низкой цене. Из-за всех этих факторов вместе взятых компаниям всех отраслей — и зрелым, и начинающим — приходится по-новому бороться за место под солнцем.

Победоносное шествие цифры началось с трансформации компаний — разработчиков ПО. В частности, Microsoft и SAP, которые долгое время получали высокую прибыль от продажи лицензий на ПО, активно инвестируют в инфраструктуру, поддерживающую облачное и аналитическое ПО. Они начинают зарабатывать главным образом не на производстве продукции, а на предоставлении услуг. Они экспериментируют с бизнес-моделями, основанными на результатах, стремясь к тому, чтобы повышение доходов клиентов объяснялось достоинствами их корпоративных ПО.

Примеру Microsoft и SAP следуют более молодые игроки: Salesforce, Workday, Google, Amazon Web Services, облачные сервисы, которых уже изменяют корпоративное ПО.
Но тенденция затронула не только поставщиков ПО. Производитель медицинского оборудования Becton Dickinson вкладывает деньги в цифровые технологии и разработку ПО, которые могли бы обеспечить все большую цифровую коннективность и интеллектуальность, а также дополнительную функциональность его диагностическому оборудованию. В инвестиционном секторе компании вроде Wealthfront и AltX разрабатывают платформы данных, чтобы оптимизировать и автоматизировать процесс инвестирования.

Содержание статьи:

  1. Цифра преображает бизнес;
  2. Идея коротко;
  3. Новый принцип;
  4. Преображение GE;
  5. Программное обеспечение;
  6. В чем польза Nest?;
  7. Как продать новую модель;
  8. Smartwool и интернет-покупатели;
  9. Выстраивание экосистемы;
  10. Не только GE;
  11. Преуспеть в цифровом мире;
  12. Новая структура и новые риски.

Почему цифровые технологии преображают бизнес?

Чтобы понять, почему интернет вещей изменяет бизнес-модели, нужно знать о трех основных свойствах цифровых технологий. Первое: цифровые технологии позволили передавать сигналы точно, без ошибки, в отличие от аналоговых. Для жителя и Пало-Альто, и Бангалора веб-страница в Facebook выглядит одинаково. Второе: цифровые сигналы можно без ущерба для качества воспроизводить бесконечно — скажем, демонстрировать одну и ту же страницу миллиону пользователей Facebook’a. Третье: создав сетевую инфраструктуру, можно передавать страницу все большему числу потребителей с нулевыми (или минимальными) предельными издержками.
А цифровая работа, выполненная с нулевыми предельными издержками, немедленно отменяет и заменяет аналоговую, выполненную с высокими предельными издержками (поэтому с появлением электронной почты и социальных сетей обычная почта постепенно уходит в прошлое).

Благодаря этим трем свойствам цифровые технологии позволяют проще наращивать масштаб производства, комбинировать новые и старые бизнес-процессы, по-новому выстраивать взаимодействие отраслей и профессиональных сообществ ради поиска новых перспективных направлений. Facebook без дополнительных затрат связывает любого производителя с любым сообществом пользователей. Датчик на реактивном двигателе General Electric без дополнительных издержек передает на большие расстояния данные, позволяющие планировать профилактический ремонт. Эти данные, в свою очередь, поступают в подразделение GE, которое занимается техобслуживанием, или к независимым поставщикам запчастей. То есть эти три фундаментальных свойства в условиях повсеместного распространения цифровых технологий запускают процесс трансформации отраслей.

Интересное видео по теме:

Залог конкурентоспособности

Сейчас способность высоко держать планку цифровой коннективности — залог конкурентоспособности в большинстве секторов экономики. Мы изучили, как происходит цифровое преображение в нескольких десятках отраслей и компаний — и традиционных, и изначально онлайновых. Пытаясь понять, как изменяются привычные модели создания инноваций и производственной деятельности, мы побеседовали с сотнями руководителей высшего звена (к сведению читателей: мы — консультанты или акционеры нескольких упомянутых в статье компаний). Мы увидели, что цифровая трансформация не имеет ничего общего с обычным сценарием подрыва. Суть ее не в смещении прежнего и замещении его новым, а в возможности взаимодействия и перегруппировки. Все операции и каждое взаимодействие предстают в цифровом виде, данные генерируются и анализируются по-новому, а между прежде разрозненными объектами, людьми и видами деятельности устанавливается связь.

Старожилы рынка могут использовать свои нынешние активы, существенно повышать свою экономическую привлекательность и защищаться от новых игроков (или объединяться с ними). Скажем, Pacific Gas and Electric будет стоить дороже, взаимодействуя с Nest, компанией, выпускающей «умные» термостаты, которую Google недавно купила за $3,2 млн. A Uber, сервис для таксистов и пассажиров, зарабатывает деньги, соединяя водителей с пассажирами — но не заменяя их.

Уже читали о Коммерциализации изобретений?

Идея коротко

Исследование

Цифровая трансформация — перевод в цифровую форму некогда аналоговых производственных и сервисных операций, организационных задач и управленческих процессов — заставляет и зрелые, и начинающие компании всех отраслей по-новому бороться за место под солнцем.
Вывод
Чтобы конкурировать, компаниям надо пересмотреть свои бизнес-модели, найти новые возможности создания стоимости и получения прибыли.

Пример
General Electric (далее по тексту “GE”) вложила несколько миллионов в промышленный интернет, связав в единую сеть разрозненные прежде задачи и оборудование и получив свыше $1,5 млн. дополнительного дохода.

Даже производитель пиццы Domino’s обеспечивает себя цифровыми средствами, технологиями мобильной связи и аналитическим ПО, чтобы изобретать новые методы работы и оправдывать ожидания потребителей в том, что касается обслуживания, прозрачности и скорости доставки.

Цифровые технологии

Новый принцип создания стоимости и получения прибыли

Бизнес-модель определяется двумя вещами: тем, как организация создает нужное потребителям (рыночное предложение), и тем, как она получает прибыль (то есть, как зарабатывает деньги). В результате цифровой трансформации изменяются обе составляющие.

Поясним на примере контракта на поставку ветротурбинных технологий, подписанного GE с глобальным энергетическим гигантом E.ON. Раньше по мере повышения спроса на энергию GE пыталась продавать энергетическим компаниям больше турбин и соответствующего оборудования. Заключив партнерство с E.ON, GE воспользовалась большими объемами ее данных, выполнила углубленный анализ и имитационное моделирование и сформулировала новый принцип. Она предложила E.ON не наращивать мощность за счет дополнительных ветряных турбин, а обойтись приобретением сравнительно скромной партии оборудования и связать в единую систему все турбины посредством ПО, позволяющего осуществлять динамический контроль и выполнять анализ в режиме реального времени.

GE создает полезную стоимость за счет того, что, получая разнообразную информацию с датчиков, установленных на ее оборудовании для ветряных энергосистем, оптимизирует с помощью этих данных работу оборудования, его эксплуатацию и техническое обслуживание. Она зарабатывает, взимая определенный процент от того дополнительного дохода, который потребитель получает благодаря более эффективной работе системы. То есть, продав E.ON меньше оборудования, GE наладила с компанией долгосрочное взаимовыгодное партнерство.

Преображение GE

В 2001 году генеральным директором GE стал Джефф Иммельт. У компании, которую он возглавил, были хорошие финансовые показатели, но на нее наседали конкуренты, а цены на ее
первоклассное промышленное оборудование падали. Иммельт заставил компанию быстрее идти курсом, проложенным его предшественником Джеком Уэлчем, который хотел переориентировать GE с производства на сервис. Компания заключала с клиентами договора на полное обслуживание, включая профилактику и ремонт оборудования на всем протяжении срока его службы, а иногда он достигал нескольких десятков лет, — поэтому такие договора гарантировали GE надежный доход. К 2005 году их доля в портфеле заказов GE достигала 75%, и они обеспечивали 75% отраслевых доходов.

«Мы сделали нашу компанию глобальной, инвестируя большие средства в технологии, продукцию и услуги, — сказал Иммельт в 2009 году руководству отраслевой группы. —И мы должны снова меняться».

Воплощением этой перемены стала открытая глобальная сеть — оборудование, данные и люди, поставляющая идеи для множества новых направлений деятельности и бизнес-моделей, которые обещали хорошие долгосрочные результаты. Чтобы оптимизировать сложные бизнес-операции своих клиентов, GE обобщает и анализирует данные, составляет прогнозы и в режиме реального времени разрабатывает решения.
Цифровые технологии, в частности промышленный интернет, позволили GE в корне менять стоимость и получать большую прибыль. Решение создать новую систему предполагало, скорее, эволюцию прежней.
К 2011 году кроме датчиков и микропроцессоров GE стала оснащать оборудование для электростанций, железнодорожного транспорта и коммунальных компаний, промышленной инфраструктуры, а также реактивные двигатели, медицинские системы и приборы и т. д. специальным ПО, которое управляет их работой, причем по всему миру. Идея подключить сотни тысяч приборов GE друг к другу и снабдить их датчиками, которые будут постоянно усложняться, представлялась логическим продолжением бизнес-модели, основанной на техобслуживании и эксплуатации, и способном резко усилить стратегические преимущества GE.

«Я уверен в нашем оборудовании, — говорит Иммельт. — Почти все, что нужно, у нас уже есть, и скопировать это трудно. Мы начали с позиции относительного преимущества».

Эволюция сервисных моделей

Программное обеспечение

Когда вполне прояснились масштаб и область применения новой системы, Иммельт и его команда поняли, что компании нужны новые мощности и профессиональные навыки. Ей необходим глобальный центр для разработки и обслуживания программных приложений, общих для всех ее подразделений, и новаторские принципы взаимоотношений с клиентами — в частности, речь шла о том, как продавать и обслуживать новую продукцию.

GE — чемпион по эффективности, производительности и инновациям. Но компания никогда не отличалась особенной гибкостью, быстротой реакции и стратегической последовательностью в разработке ПО. Когда в ноябре 2011 года Иммельт основал подразделение GE Software, единой ИТ-программы у компании не было. В разных ее подразделениях работало более 12 тысяч программистов, благодаря которым она заработала несколько миллиардов долларов. Но их технические решения и продукты не подкреплялись общей стратегией. Каждое производственное подразделение (и даже каждый менеджер по виду продукции) принимало решения в зависимости от особенностей его рынка. Отсюда — очень неровные технические и экономические показатели.

«У каждого нашего продукта была своя платформа, архитектура, технология и свои независимые разработчики», — вспоминает глава GE Software Уильям Рух, которого Иммельт переманил из Cisco.

Рух и другие топ-менеджеры компании решили, что прежде всего надо понять, что в компании творится с разработкой ПО в целом. Они насчитали 136 программных продуктов — и только 17 из них были прибыльными.

«У нас ушло несколько лет на то, чтобы разработать ПО, и еще несколько, чтобы выпустить его в свет, — говорит Рух. — А потребности клиентов менялись слишком быстро, и мы не поспевали за ними».

Были свои трудности и с программистами

«Они были либо инженерами-механиками, либо — специалистами по информатике, — рассказывает Рух. — И чаще всего имели дело с технологиями предыдущего поколения. Они полагались на независимых разработчиков, иногда полностью поручали им поиск новых решений».

Более того, программисты GE были рассредоточены по разным предприятиям и друг с другом не взаимодействовали. Рух начал подбирать собственную команду и настоял на том, чтобы все ее члены работали вместе в штаб-квартире GE Software в Сан-Рамоне, Калифорния.

«От того, где работают люди, зависит многое, — говорит он. — Когда они находятся в одном месте, их проще сплотить вокруг чего-нибудь нового».

К январю 2013 года Рух взял на работу 62 сотрудника. В июне того же года в новый офис переехало около 150 программистов. В конце года в коллективе уже насчитывалось 350 человек, причем только 2% перешли из других подразделений GE. Рух рассчитывает, что к концу 2014 года в Сан-Рамоне будет больше тысячи разработчиков ПО и специалистов по обработке данных.
Рух задался целью создать программную платформу, общую для всей компании. Это упростило и ускорило бы разработку новых приложений и межотраслевых инноваций. Кроме того, независимые разработчики могли бы делать приложения на платформе GE. И вся интеллектуальная собственность, созданная его коллективом, принадлежала бы GE.

Промышленный интернет

Мне бы в небо

Свои первые решения команда представила под брендом аналитической системы Predictivity, которая работала на Predix, общей программной платформе GE для создания приложений к промышленному интернету. Predictivity (приложения для оптимизации производственных процессов и работы оборудования на платформе Predix для всех отраслей) и Predix существенно упрощают контроль и поддержание всех промышленных технологий GE. Predix (она обеспечивает безопасный способ телематического подключения к оборудованию, сбор и передачу больших объемов данных) — это объединенные вычисления, аналитика больших данных, управление активами, межмашинная передача данных, безопасность и мобильность. В перспективе Predictivity соединит все оборудование GE через облако (значительное достижение, если учесть, что некоторые производственные структуры вроде подразделения медицинского оборудования выпускают тысячи изделий и у каждого свои комплексные требования к ПО и свои наследуемые системы).Такие цифровые технологии вполне смогут взаимодействовать, анализировать собранные данные, составлять прогностическую информацию, которая поможет повышать эффективность, например, избегать незапланированных простоев.

PSEG и ко

Public Service Enterprise Group (PSEG), энергетическая компания, которая базируется в Нью-Йорке и Нью-Джерси, с помощью приложений Predictivity в режиме реального времени отслеживает изменения в потреблении электроэнергии, контролирует состояние электросети и топливоснабжение. За пять месяцев после внедрения системы оптимизации активов выдаваемая мощность PSEG выросла на 6%, более чем на 1,5% сократилось выгорание топлива, и компания стала более гибко эксплуатировать парк своих газовых турбин. Другое приложение Predictivity используют в Медицинском центре св. Луки города Финикса: оно сводит в единую базу данные о загруженности коек, о всех процессах в отделениях, пациентопотоке и работе оборудования. В результате до 51 минуты сократилось время простоя коек, а это очень важно для планирования койкоемкости больницы и удовлетворенности пациента. Железнодорожная компания Norfolk Southern благодаря приложению Predictivity для оптимизации производственных процессов перевозит грузы быстрее и самыми выгодными маршрутами.

В результате эти цифровые технологии повысили на 10% общую скорость движения поездов, на 50% сократили простои, связанные с необходимостью заменять отработавшие свою смену поездные бригады свежими силами, и существенно повысился процент прибытия точно по расписанию.
Добиться благосклонного отношения производственных подразделений к GE Software оказалось непросто. Они привыкли работать автономно, у них было в большей или меньшей степени устаревшее, но привычное ПО. Рух никого не принуждал.

Интересное видео по теме:

Перестройка

«Я сказал: “Мы собираемся делать вот так; хотите — присоединяйтесь, не хотите — не надо”, — вспоминает он. — Желающие нашлись, мы быстро перевели их на нашу платформу, и они мгновенно добились куда более высоких результатов. Рост производительности и доходов был явный, и тогда другие начальники обратились к своим подразделениям: “А почему, собственно, нет?” И никто толком ответить не мог. Скоро к инициативе подключились все подразделения.»

Очень помогло то, что GE Software изначально было нацелено на сотрудничество. Своего бюджета у структуры Руха нет, ее финансирует дирекция.

«Я не соперник остальным подразделениям, — говорит Рух. — И тем более я не хочу занять их место под солнцем. Я завишу от их бюджета и о нем пекусь, потому что для нас главное — чтобы наши “клиенты” в компании благодаря нам работали лучше, чем раньше».

Покуда Рух и его специалисты проектировали и внедряли общую платформу, Иммельт и Бет Комсток, директора по маркетингу GE, задумались о том, как приспособить новые приложения для отделов маркетинга и продаж. Одни менеджеры с самого начала возражали против этого: они считали, что аналитическое ПО для продаж и прочие программы такого рода вне компетенции GE. Другие утверждали, что лицензирование ПО — более предпочтительная модель. Все дело в том, что, как говорит Комсток, «им пытались продать нечто, но они не знали, что это нечто им нужно. И они не могли увидеть, как оно работает».

В чем польза Nest?

Год назад мало кто из руководителей Honeywell, производителя электронных систем управления и автоматизации, видел в Google конкурента. Все изменилось, когда Google за $3,2 млрд купила Nest, компанию, которая выпускает «умные» самообучающиеся терморегуляторы и детекторы дыма. Сделка явно доказывает, что цифровая трансформация и коннективность скоро наберут критическую массу и охватят даже самые традиционные сегменты рынка.
Терморегулятор Nest оцифровывает весь процесс регулирования температуры в доме — от закупки топлива и установки нужной температуры до включения системы нагрева, вентиляции и кондиционирования воздуха — и отправляет информацию облачному сервису данных Nest. Терморегулятор аккумулирует свои данные о потреблении энергии в реальном времени и передает их энергетическим компаниям, которые на их основе могут корректировать свои прогнозы потребления электроэнергии, а значит, такие цифровые технологии позволят им работать более эффективно. Взамен потребители получают от Nest информацию о стоимости электроэнергии, уменьшая их счета.

«В настоящее время спрос высокий и цена для вас повышается. На следующие два часа мы отключаем вам кондиционирование воздуха»

За счет чего Nest получает прибыль?

Во-первых, ее розничные цены в два-три раза выше, чем у производителей обычных терморегуляторов. Во-вторых, она может получать деньги от электроэнергетических компаний — в зависимости от результатов: Google суммирует данные о закономерностях потребления электроэнергии и предлагает ее поставщикам услугу в обмен на процент от сэкономленных ими денег. В-третьих, часть сэкономленных средств Nest может возвращать потребителям.

Таким образом, Nest не только будет игроком на мировом рынке терморегуляторов, который стоит $3 млрд, но и поможет сформировать сектор энергетики стоимостью $6 трлн. Кроме того, она может внедриться в другие сектора, открыв свою цифровую облачную платформу для устройств и услуг других провайдеров. Сейчас, например, платформа подключена к новейшей Whirlpool Laundry System, что позволяет координировать циклы стирки и сушки в часы снижения спроса. Она взаимодействует с «умными» браслетами компании Jawbone, благодаря которым термостаты определяют, что человек проснулся, и затем корректируют температуру в доме. Платформу можно подключить к домашней системе безопасности («Только что кто-то прошел мимо терморегулятора; по моим данным, дома никого не было») и бытовой электротехнике («Вы сейчас в ванной; вам нужно, чтобы в кабинете работал телевизор?»). Потенциал новых приложений и услуг кажется просто фантастическим.

Термостат Nest

Как продать новую модель

Новые цифровые технологии натолкнули GE на мысль о том, что пришло время полностью пересмотреть саму идеологию маркетинга и продаж. Если раньше она продавала «железо», то теперь — решения, благодаря которым клиенты могли бы не только избавиться от своих самых болезненных проблем, но, главное, — добиться лучших финансовых показателей.

«В отношениях с клиентами нам надо перейти от договоров по принципу поломка-ремонт к договорам, обеспечивающим им хорошие долгосрочные результаты, — объясняет Иммельт. — Переход будет постепенным — от заказчика к заказчику, и, гарантируя им высокие показатели, мы откажемся от принципа поломка-ремонт».

Сейчас GE пересматривает и перестраивает стратегию выхода на рынок и коммерциализации своих предложений. Чтобы подстегнуть развитие подразделения продаж, Иммельт утвердил новую должность — коммерческого директора, на которую назначил Кейт Джонсон. У нее большой опыт работы в сфере продаж и обслуживания корпоративного ПО — этим она занималась в Red Hat и Oracle. В GE ей предстояло перевести продажи на новые рельсы. Кроме того, ей поручили курировать новый коммерческий центр, задача которого — выявлять новые возможности повышать выручку от продаж услуг и прибыль.

«Это касается не только продаж, — говорит Джонсон, — а также управления продукцией, маркетинга, коммерческих операций, доставки, то есть всего жизненного цикла продукта, от изобретения до реализации заказа. В этом суть нашего подхода к решению проблемы».

Архитекторы решений

Конечно, GE по-прежнему нужны продавцы и менеджеры по работе с клиентами, хорошо знающие своих заказчиков. Однако то, что они продают, как и кому, решительно меняется. Теперь в подразделениях продаж есть «архитекторы решений», которые, хорошо зная специфику конкретных отраслей, владеют инструментами углубленной аналитики и потому могут разрабатывать модели для определения и достижения желаемых бизнес-результатов.

«Вместо того чтобы составлять технические описания продукции с ценами и скидками, мы с нуля формулируем комплексное решение, отталкиваясь от того, какую выгоду получает заказчик. Это принципиально новый для отрасли, даже подрывной набор экономических показателей», — объясняет Джонсон.

Задача привлечения клиентов очень усложнилась. Теперь при разработке решения необходимо сочетать «умные» технологии и аналитические программы GE с финансовыми и операционными данными клиента. «При этом принципе продаж требуется гораздо больше данных, ведь мы должны до мелочей знать производственную и финансовую ситуации клиента, понимать, как он делает деньги. Сейчас, еще до того, как мы даже обращаемся к нему с предложением, нашим отделам продаж приходится делать множество новых вычислений».

Например, контракт с E.ON начался с того, что GE предложила компании три варианта решения: два — по модели капиталовложений и один — по модели операционных затрат. Целью всех трех вариантов было повысить энергоэффективность ветровых электростанций. Надо было детально разработать все варианты, а для этого — проанализировать бухгалтерские балансы компании, изучить ее финансовую и рыночную стратегию. Чтобы сформулировать единые принципы оценки эффективности, группа продаж работала в тесном сотрудничестве с начальниками подразделений снабжения и бухгалтерии E.ON, а также с ее технологами. GE полностью создала методику, документально зафиксировала ее и апробировала технологию на отдельных ветровых установках E.ON. Вся эта работа потребовала согласований со всеми структурами E.ON — от снабжения и управления активами до финансов и производства. В конце концов верх одержала модель операционных затрат. E.ON согласилась с оценкой, выводами и методикой GE и осталась довольна тем, что получить желаемые результаты можно было с минимальными издержками.

Индустриальный интернет

Что узнала Smartwool от своих интернет-покупателей?

Коннективность всего со всем может подсказывать новые способы создания инноваций в области маркетинга и разработки продукции. Скажем, цифровые технологии могут управлять данными пользователей и совершенствовать рекламу и методы привлечения потенциальных покупателей. Кроме того, они могут напрямую связывать производителей с сообществами потребителей и фанатами — и коллективно обсуждать новаторские идеи. Руководство компании SmartWool, производящей спортивную одежду, решило провести новую рекламную акцию для своих основных покупателей.
Оно обратилось за помощью к агентству Victors & Spoils, которое работает по принципу краудсорсинга. Сотрудники V&S быстро выяснили, что меньше всего постоянным покупателям SmartWool нужна обычная реклама. Эти люди хотели бы больше участвовать в жизни компании.

Разрабатывая и выводя на рынок свою продукцию, SmartWool всегда искала подсказок у спортсменов мирового уровня: она по старинке считала, что профессиональное знание — большая редкость. V&S думала иначе и через Facebook призвала сообщество фанатов марки тестировать товары SmartWool. Через шесть месяцев после старта инициативы у SmartWool было 2,5 тысячи добровольных испытателей — это более 10% ее «друзей» по Facebook’y. Они купили новые товары и сразу же проверили их в деле. Но главное, они буквально засыпали SmartWool ценными мыслями насчет свойств ее изделий, высказали рацпредложения и поделились идеями новинок. Например, предложили делать в рукавах курток отверстия для большого пальца, чтобы они заодно выполняли функцию варежек.

Выстраивание экосистемы

Иммельт, Рух и Комсток понимали, что реализовывать новую стратегию продаж можно только до некоего предела. Чтобы устранить его, предстояло внедрить передовые цифровые технологии, переформатировать сеть поставщиков, дистрибуторов и разработчиков тех товаров и услуг, благодаря которым GE могла бы предлагать клиентам принципиально новые решения. ИТ-компании вроде Apple и Microsoft уже много лет с успехом работают по такому принципу, равно как Walmart и другие технологически продвинутые предприятия.

Для GE это была особенно трудная задача. Все отрасли, в которых она работала, находились на разной стадии развития, и каждое ее бизнес-подразделение пользовалось своим ПО, что сдерживало инновации в разработке продуктов. «Мы столкнулись с ограничениями экосистемы, — говорит Иммельт. — Мы начали с идеи оптимизации активов и борьбы с незапланированными простоями, но в конечном счете клиент должен получить максимальную пользу от экосистемы. Насколько открытой мы хотим ее сделать? Как далеко мы готовы идти?».

Пытаясь выстроить свою экосистему, GE экспериментирует с разными типами деловых партнерств. Скажем, совместным предприятиям, которых не касаются внутренние проблемы GE, проще разрабатывать отдельные идеи. В феврале 2012 года GE Healthcare пополам с Microsoft создала Caradigm, и оно разработало ПО, позволяющее учреждениям здравоохранения и врачам постоянно совершенствовать медицинское обслуживание. Taleris, совместное предприятие GE Aviation и Accenture, предложившее аналитические и прогностические инструменты для оптимизации работы авиалиний, недавно подписало свой первый контракт на несколько миллиардов долларов с Etihad Airways, компанией из ОАЭ: новый сервис будет прогнозировать сроки техобслуживания и рекомендовать профилактические меры.

Краудсорсинг

При создании инноваций GE все чаще обращается к практике краудсорсинга. Компания вложила деньги в Quirky, инновационную платформу, объединяющую более 744 тысяч человек, и производителя потребительских товаров. Quirky находит оригинальные идеи, отбирает лучшие, доводит их до ума — и до производства, a GE выводит Quirky на своих поставщиков и другими способами помогает выпускать новинки. В результате еще до сезона отпусков 2013 года на полках Home Depot и Best Buy появились четыре новых изделия: гибкий блок розеток Pivot Power для зарядки гаджетов, приборная панель Quirky Nimbus Smart Dashboard, «умный» поддон для яиц (он подключается к смартфону и сообщает, сколько яиц осталось у вас в холодильнике и насколько они свежие), и многофункциональный датчик (движение, свет, звук, температура, влажность) для дома. А недавно GE объявила о создании оконного кондиционера, который включается смартфоном.

GE Aviation и Alaska Airlines вместе организовали в ноябре 2012 года конкурс Flight Quest. На основании данных за два месяца, предоставленных глобальной справочной системой FlightStats, которая объединяет онлайн-табло аэропортов всего мира и на которой хранится информация практически обо всех гражданских рейсах, независимые разработчики должны были создать алгоритм точного прогнозирования прибытия рейсов; первые пятеро получали призы — в общей сложности $250 тысяч. Алгоритм победителя оказался на 40% эффективнее существующих инструментов. А еще раньше GE вместе с Local Motors, компанией из Аризоны, которая в проектировании автомобилей полагается на краудсорсинг уже с 2007 года, запустили новую платформу для взаимодействия инженеров, ученых, производителей, дизайнеров: они будут разрабатывать новые и совершенствовать существующие продукты подразделения бытовой техники GE.

Промышленный интернет

В партнерстве с конкурентами

GE заключала партнерства и с потенциальными конкурентами: с Intel — ради сенсорных технологий, с Cisco — ради сетевого оборудования, с Accenture — ради предоставления услуг, с Amazon Web Services — ради проектирования отраслевых облачных решений.

«Главная опасность в объединении с такими компаниями — конкурентные риски», — считает Рух. А Иммельт говорит так: «Мы сотрудничаем с конкурентами. Мы узнаем много нового и многое дадим друг другу, обмениваясь знаниями и опытом. Человек со стороны может сказать: “Вы открываете ящик Пандоры. Вам уже не удастся держать все в своих руках, как прежде”. По-моему, с этим можно поспорить».

Цифровые технологии действительно сильно преобразили GE. Благодаря этому перед корпорацией открываются огромные перспективы, но этот путь не лишен опасностей. На нем компании надо будет постоянно укреплять свои программистские тылы и формулировать стратегию развития ПО, чтобы получать выгоду, не отлучая никого от экосистемы. Тут чрезвычайно важно, какие решения она примет относительно открытости своей платформы. Более того, связь бизнес-модели GE с бизнес-моделями ее клиентов станет еще теснее.

Покупатели Smartwool предложили разнообразить расцветку носков

Еще они захотели более легких носков под кроссовки с широким выбором цветовых вариантов. Дизайнеры компании учли эти пожелания.
Кульминацией краудсорсинга стала рекламная кампания. V&S обыграла в ней новые отношения SmartWool со своими фанатами: там фигурировали полевые испытатели и их изобретения. Кампания прошла успешно и в интернете, и в печатных СМИ, повысив узнаваемость бренда и ускорив переход к интернет-торговле. По словам руководителей V&S и SmartWool, они были удивлены энтузиазмом потребителей. Если бы не интернет, говорили они, никогда бы ничего подобного они не добились. Теперь, когда SmartWool стала общаться с ее преданными поклонниками, она продумывает, как еще можно было бы привлечь их ко всем этапам разработки новой продукции и завоевания новых рынков.

Носки Smartwool

Не только GE

GE — одна из многих компаний, которых кардинально изменили цифровые технологии. Гендиректор Microsoft Сатья Наделла хочет, чтобы его компания отказалась от прежней роли поставщика своего пакетного ПО и перешла на модель развития облачных сервисов, предоставляемых на любой платформе и в любом устройстве, и повышения производительности их пользователей. Новые курс, указанный Наделлой, означает, что Microsoft предстоит перекомпоновать и изменить все ее продукты и бизнесы. И, переводя ее базовые приложения Outlook и Office на бизнес-модель «программное обеспечение + услуги» (облачная версия почтовой службы Outlook.com и облачное проприетарное ПО Office 365), Наделла и его команда думают о новых способах получения прибыли — не от продажи от пакетного ПО, а за счет работы с ним пользователей.

Ford, как и GE, заключает многочисленные партнерства ради создания решений на основе телекоммуникационных и компьютерных технологий и выстраивает новые взаимоотношения с основными игроками из Силиконовой долины. Гендиректор Ford Марк Филдс инвестирует в разработку новых бизнес-моделей: Ford и Zipcar обкатывали проект совместной аренды автомобилей (каршеринга) в университетских кампусах США, а сейчас подобную программу Ford пробует в Германии.

Навигация, телематика и инвестиционная платформа

Вместе с другими стартапами Ford разрабатывает новаторскую систему навигации и телематики, которая сообщает о наличии мест для парковки, помогает водителям резервировать парковочные места и соблюдать правила парковки автотранспорта в жилых районах. Кроме того, Ford собирается развивать услугу райдшеринга (совместную поездку на автомобиле нескольких попутчиков). Компания Daimler, между тем, уже предоставляет услугу каршеринга — car2go — в 26 крупных городах Европы и Северной Америки и недавно купила RideScout, конкурента Uber и поставщика уже запущенного в 69 североамериканских городах сервиса, который собирает все транспортные услуги города — такси, метро, каршеринг, байкшеринг — и сортирует варианты поездок по стоимости, времени в пути и т. д.

Bank of America вкладывает деньги в деловой союз с компанией Wealthfront, инвестиционная платформа которой управляет активами, консультирует по вопросам и позволяет людям, не разбирающимся в инвестициях, грамотно вложить деньги в акции и приумножить капитал. Сейчас, пользуясь услугами Wealthfront, банк управляет инвестициями на сумму более $1 млрд., отказавшись от традиционных процессов выбора и оптимизации портфеля. Если говорить о хеджевых фондах, то ValueAct вместе со стартапом iMatchative разрабатывает платформы для интеграции данных большего количества источников — от показателей работы фонда до психометрических особенностей нового инвестора и управляющего фондом — и более четкие, цифровые процессы принятия решений. Список можно продолжить.

Преуспеть в цифровом мире

Со временем цифровые технологии и интернет вещей изменят буквально все отрасли и бизнесы. Вот как можно подготовиться к этому с учетом опыта компаний, о которых мы рассказали.

Оцените свою нынешнюю продукцию с «цифровой» точки зрения. Мы пока еще живем в аналоговом мире, но цифровые технологии не “притормозить” даже при большом желании. За ближайшие пять лет многие бизнес-процессы будут оцифрованы — ради нового спектра продуктов, услуг и бизнес-моделей. Поставщик мобильного приложения для поиска, вызова и оплаты такси или частных водителей Uber, например, перевела в интернет все транспортные услуги: и заказ машины, и отслеживание маршрута, и обслуживание пассажиров, и оценку работы водителя, и рейтинги. Какие трудоемкие процессы в вашем бизнесе или в вашей отрасли можно преобразить с помощью взаимодействующих датчиков? Какие из этих процессов создают больше всего проблем вам и вашим покупателям?

Свяжите в единую сеть все нынешние активы компании. Если вы работаете традиционным аналоговым способом, попробуйте поискать новые перспективы для своего бизнеса — загляните в другие отрасли или в стартапы: нет ли там возможности для новой синергии. Уделяйте особое внимание коннективности оборудования ваших клиентов. Важно также хорошо знать их потребности и понимать, какие навыки и мощности вам нужны, чтобы удовлетворить эти потребности. Производитель «умных» термостатов и датчиков задымления Nest с недавнего времени обменивается данными с энергетическими компаниями, помогая им и потребителям оптимизировать общее количество потребляемой электроэнергии. Если вы работаете в стартапе, не зацикливайтесь на том, чтобы поскорее обогнать старожилов рынка. Подумайте, как присоединиться к ним, помочь им зарабатывать больше прибыли и кое-что из нее оставлять себе.

Время больших изменений

Изучите новые модели создания стоимости. Подумайте, какие новые данные вы могли бы собирать и в чем вам могла бы пригодиться новая аналитика? Компания 3D Systems, производитель персональных и профессиональных ЗD-принтеров и ЗD-сканеров, не ограничиваясь продажей оборудования и расходных материалов, сейчас разрабатывает платформы для приложений и бизнес-модели комплексного обслуживания клиентов. Какие новые перспективы откроются перед вашим бизнесом, если вам удастся «перекомпоновать» его? Как и чем собираемые вами данные помогут вашим прежним и новым клиентам?

Продумайте новые модели получения прибыли. Вполне вероятно, что цифровые технологии обесценят некоторые ваши старые бизнес-модели — но и даст вам новые интересные возможности. Успехи SAP, производителя ПО для организаций, в области облачных вычислений позволяют компании брать с клиентов деньги только за ПО, которыми они пользуются, благодаря чему она может привлекать больше новых клиентов. Можете ли вы точнее сказать, что полезного делает ваше предприятие для заказчиков? Можете ли вы больше зарабатывать на том, что вы даете клиенту, — отталкиваясь при ценообразовании от ценности для него вашего продукта или моделей, учитывающих выгоду, которую он получает благодаря ему?

Раздвигайте свои профессиональные границы, используя цифровые технологии. Цифровое преображение не означает, что ваша компания начнет продавать только ПО, просто ее навыки и ресурсы изменятся таким образом, что умение разрабатывать его будет все более важным. И не все традиционные профессиональные навыки устареют. Ваши нынешние навыки и ресурсы и отношения с клиентами — залог нового этапа в развитии вашего бизнеса. Инвестируйте в повышение квалификации ваших программистов, помогая им осваивать новые знания, но не разрушайте эту основу — она чрезвычайно важна. Не списывайте со счета своих грамотных инженеров-механиков — объединяйте их с толковыми программистами, чтобы ваши люди разрабатывали еще более совершенные, нужные потребителям решения, а ваша компания получала еще больше прибыли.

Цифровые технологии

Новая структура и новые риски

Бизнес-модели, гарантирующие пользователям продукции высокие результаты, — это не только новые возможности для получения дохода, но и новые зависимости и риски. Вы будете зависеть от того, насколько жизнеспособны и предприимчивы ваши клиенты, и вы будете ощущать на себе влияние тех же тенденций в экономике, что и они, и страдать от тех же кризисов. GE готова брать на себя большую часть коммерческих рисков своих клиентов, но она хорошо разбирается в финансовых механизмах и умеет их контролировать. Игрокам меньшего масштаба придется советоваться с финансовыми компаниями о том, как нивелировать последствия вероятных спадов.

Цифровые технологии сильно отразятся и на экономике в целом. Судьба Фейрфилда, где базируется GE, все больше будет зависеть от погоды в Германии, где работают оборудованные ее турбинами ветроэлектростанции, или от операционной эффективности авиакомпании из Абу-Даби. Возрастет нагрузка на надзорные органы, и традиционным институтам вроде ипотечного агентства Fannie Мае или Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов, возможно, она уже будет не по силам. В 2007-2008 годах из-за неадекватного регулирования, непрозрачности финансовых инструментов и финансовых институтов мировая экономика рухнула. В мире сложных и не всегда понятных отношений между компаниями и отраслевыми сегментами нечто подобное тоже может случаться. Пики бумов и спадов станут более резкими, а сами циклы — более бурными. Более того, будет все труднее выявлять и контролировать риски, а значит, спады будет труднее прогнозировать.

Но делать новое всегда рискованно, а отслеживать и контролировать риски лучше всего с открытыми глазами и в условиях прозрачности. Отдельным инвесторам, компаниям и институтам надо будет понять ценность и потенциал новых активов, нового взаимодействия и новой зависимости. Институтам придется следить за прозрачностью взаимодействия и затем, чтобы власти предержащие отвечали за результаты своих решений. Надеемся, что в виду открывающихся перспектив здравый смысл всегда будет сопутствовать энтузиазму. Если ясно представлять себе вероятные негативные последствия и уметь предотвращать их, то вознаграждение — краткосрочное и долгосрочное — будет впечатляющим.ⓂⒷ

Отправить ответ

Оставьте первый комментарий!

Notify of
avatar
wpDiscuz
Очень плохоПлохоНормальноХорошоОтлично (3 оценок, среднее: 5,00 из 5)
Загрузка...